Mutta se samalla merkitsi muuttoa yksityissektorilta julkiselle sektorille, eli voittoa tavoittelevasta liiketoiminnasta julkisrahoitteiseen yleishyödylliseen instituutioon. Eikä ruukinmatruuna voi olla myöskään havaitsematta eroja toisaalta ilmapiirissä ja toisaalta sosiaalisissa kuvioissa. Ehkä parhaiten asiaa kuvaa Nevil Shuten kirja Slide Rule ("Laskutikku"), jossa Shute kertoo kokemuksistaan Murphyn lain, Peterin periaatteen ja Parkinsonin lain kanssa.
Britannia oli hyvin vaikuttunut kreivi Zeppelinin aikaansaannoksista ilmalaivojen saralla ja halusi päästä vähintään samoihin saavutuksiin kuin Saksakin. Britannia päätti rakentaa kaksi maailman hienointa ilmalaivaa: R.100 ja R.101. Tarkoituksena oli, että R.100 olisi yksityinen projekti, ja R.101 valtiollinen, ja näin saataisiin maksimoitua innovatiivisuus. R.100:n rakennustyö annettiin Vickers-Armstrongille, jossa Shute oli töissä. Shute toimi Sir Barnes Wallisin alaisena, ja vastasi lujuuslaskelmista.
R100:n ja R101:n suunnittelukilpailu edusti parhaimmillaan ja pahimmillaan yksityisen ja valtiollisen metodin eroja. Yksityisellä puolella (Vickers) aikataulut olivat tiukkoja, laitteistot ja menetelmät vanhoja ja konservatiivisia, ja teknologian tuli olla toimivaan ja koeteltua. Vastineeksi insinöörit saivat vapaat kädet ja hyvin vähän puuttumista töihin. Valtiollisella puolella puolestaan projekti oli hyvin manageripainotteinen, ja vaikka koko ajan painostettiin "innovatiivisuuteen" ja "kokeilevuuteen" ja vaikka insinööreille annettiin rajaton piikki ja vapaat resurssit, insinöörit eivät saaneet työrauhaa, vaan managerit hiostivat heitä koko ajan - ja poliitikot puuttuivat projektiin jatkuvasti.
Tulos oli, että R.100 saatiin valmiiksi noin puoli vuotta ennen R.101:tä, ja se lensi onnistuneesti Atlantin yli. R.101 oli liian uudenaikainen - siinä käytettiin teknologiaa, jonka toimivuudesta ei ollut takeita, ja siinä oli tehty poliittisia kompromissejä insinöörityön sijaan - tuloksena oli vaarallisen epästabiili ja yliaerodynaaminen alus, joka tuhoutui neitsytlennollaan. Seurauksena tästä R.100 groundattiin lopullisesti.
Nevil Shute tunsi paljon R.101:n suunnitteluun osallistuneita insinöörejä, ja keskusteli paljon heidän kokemuksistaan. Omaelämäkerrassaan hän kertoo siitä epätoivosta, turhautumisesta ja kypsymisestä, minkä valtion insinöörit - joille annettiin kaikki resurssit jotka he halusivat, tuosta vain - kokivat joutuessaan hyvin manageripainotteiseen projektiin, jossa sekä managerit että poliitikot sekaantuivat heidän työhönsä, ja vaativat poliittisista syistä tekemään toisaalta innovaatioita, joiden toimivuudesta ei ollut takeita (kuten yliaerodynaaminen pyrstö) ja toisaalta kompromisseja poliittisin, ei insinööritaidollisin, perustein.
Vaikka paljon on vettä virranut Thamesissa 80 vuodessa, Shuten kokemukset eivät ole epätavallisia verrattaessa yksityistä ja valtiollista toimintaa. Yksityisellä puolella yleensä ei olla kovin innovatiivisia, ellei ole ehdoton pakko tai ellei kyse ole R&D-osastosta (Research & Development, vai oliko se Random and Distracted). Julkisella puolella suorastaan kannustetaan innovointiin ja piikki on auki, mutta vastineeksi siitä byrokraatit haluavat itsekin leikkiä insinööriä tai projektipäällikköä. Usein hyvin ikävin seurauksin.
Mutta jos valtiollinen puoli noudattaa Sun Tzun maksiimia - kun kenraali on saanut ohjeensa ja tehtävänsä, hänen ei enää tarvitse totella kuninkaansa käskyjä - tulokset usein ovat erinomaisia. Siitä todisteena Suomen monet varsin hyvin menestyneet valtionyhtiöt. Ruukinmatruuna muistaa, miten hänen kurssitovereistaan moni halusi juuri valtionyhtiöön tai valtiolliseen laitokseen töihin. Syy on ilmeinen: varmuus. Valtionyhtiöt pääsääntöisesti ovat nörtille turvallisia ja varmoja työpaikkoja. Niissä voi samoin olla täsmälleen niin innovatiivisia kuin haluaa. Mutta valtion leipä on tunnetusti kapea, ja valtiollisella puolella nuo kolme synkkää lakia - Murphyn laki, Peterin periaate ja Parkinsonin lait - jyräävät voimakkaammin kuin missään muualla.
Murphyn lain varmasti jokainen tietää. Kaikki, mikä voi mennä pieleen, menee. Tämä ei tarkoita sitä, että pieleenmeno olisi jotenkin kohtalon tai pahansuovan jumaluuden predestinoima juttu, vaan sitä, että jos jokin asia voidaan ylipäänsä tehdä väärällä tavalla, se ennemmin tai myöhemmin tehdään väärällä tavalla. Tästä syystä esimerkiksi monet elektroniikkaliittimet ovat epäsymmetrisiä - ne voidaan kytkeä vain yhdellä tavalla tällöin. Asiat yleensä voidaan tehdä pieleen monella eri tavalla joista vain yksi toimii, ja jos Jari Keskiarvo pannaan kylmiltään tekemään asiaa X, niin asia X menee varmasti pieleen, jollei kaikkia pieleenmenomahdollisuuksia eliminoida, vaikkapa juuri epäsymmetrian kautta.
Mutta Peterin periaate! Lawrence Peterin hierarkologinen toteamus menee: Jokaisessa hierarkiassa työntekijä pyrkii kohoamaan oman pätemättömyytensä tasolle. Selkokielellä tämä tarkoittaa sitä, että pätevä työntekijä saa ylennyksiä ja pääsee vaativampiin tehtäviin. Lopulta, kun hän on haukannut liian ison palan, hän ei enää saakaan vaativampia tehtäviä - vaan jää sille tasolleen. Tämä ei tarkoita sitä, etteikö työntekijä voisi kypsyä tehtäviensä tai vastuunsa tasolle, vaan sitä, että ennemmin tai myöhemmin jokainen nousee omalle huipulleen. Ruukinmatruunan havainto on, että tämä pätee sekä asiantuntemukseen että johtajuuteen! Ja asiantuntijaorganisaatioissa tuo johtajuuspuoli on erityisen kipeä. Hyvä asiantuntija ei välttämättä ole hyvä johtaja, eikä hyvä johtaja hyvä asiantuntija; authority does not equal arsekicking. Kuitenkin huono asiantuntija saa paljon enemmän vahinkoa aikaan kuin huono johtaja, joten manageriaaliselle uralle lähtenyttä asiantuntijaa voidaan paradoksaalisesti pitää epäonnistujana. Scott Adams on vääntänyt tästä Dilbertin periaatteen: kaikkein tomppeleimmat asiantuntijat sijoitetaan sinne, missä heistä on vähiten riesaa eli managereiksi.
Mutta jonkun pitäisi tehdä ne työtkin, ja mitä isommasta organisaatiosta on kyse, sitä vähemmän managereilla - vaikka kuinka asiantuntijoita olisivatkin - on aikaa ja energiaa keskittyä suorittavaan työhön ja sitä enemmän heidän resurssit menevät byrokratian pyörittämiseen, organisointiin ja asioiden järjestelyyn niiden tekemisen sijasta. Ja tässä astuu kuvaan Parkinsonin laki - jokainen työmäärä pyrkii kasvamaan niin, että se käyttää kaikki sille varatut resurssit. Yleensä tämä laki esitetään muodossa työ pyrkii täyttämään kaiken sille varatun ajan, mutta se pätee aivan yhtä lailla aikataulun ohella myös budjettiin ja henkilöstöresursseihin - jokainen ikinä projektipäällikkönä toiminut tietää tämän asian! Parkinsonin ensimmäisen lain ensimmäinen korollaari on jokainen manageri pyrkii maksimoimaan alaistensa, ei kilpailijoidensa määrän ja toinen korollaari puolestaan jokainen toimihenkilö pyrkii keksimään työtehtäviä toinen toisilleen.
Byrokratia - minkä tahansa organisaation toimia ojaava kehysrakenne - on välttämätön paha. Se ei tuota mitään, mutta ilman sitä yksikään organisaatio ei toimi, vaan luhistuu kaoottiseksi massaksi. Jared Diamond kuvaa kirjassaan Tykit, taudit ja teräs sitä prosessia, miten egalitaariset heimoyhteiskunnat muuttuvat epätasa-arvoisiksi ja hierarkkisiksi väkiluvun kasvaessa - ja miten tämä prosessi on välttämättömyys; jäsentenvälisten interaktioiden määrä ei suinkaan kasva lineaarisesti väkiluvun kasvaessa, vaan eksponentiaalisesti - Newtonin binomijakauman mukaisesti
Eli kun väkiluku (n) kasvaa riittävän suureksi, jokaisen henkilön henkilökohtaisten interaktioiden määrä toisten henkilöiden kanssa (k) tuottaa valtavan määrän yhteisön sisäisiä interaktioita - ja koska negatiiviset interaktiot (kiusaaminen, sabotaasi, rikokset, syrjintä) kasvavat samassa mitassa eli selkokielellä räjähtävät käsiin, byrokratia on pakko olla olemassa - juurikin näiden negatiivisten interaktioiden kurissapitämistä varten.Mutta organisaation kasvaessa myös byrokratia kasvaa! Ja siinä samalla kasvavat byrokratian vaatimien henkilöiden - managerit, osastopäälliköt, sihteerit, assistentit jne - määrä. Ja kyseisillä ihmisillä on myös interaktioita keskenään. Lopulta päästään siihen tilanteeseen, jossa byrokratialla on oltava oma sisäinen byrokratiansa toimiakseen! Ruukinmatruuna muotoili tästä oman lakinsa. Se on suoraa seurausta Parkinsonin laista ja Newtonin binomikaavasta.
Ja tämä pätee täsmälleen samalla tavalla ihan mihin tahansa organisaatioon - riippumatta siitä, onko kyseessä yksityinen organisaatio vaiko julkinen! Koska metalliteollisuus on suurteollisuutta - siis pääomavaltaista, jossa tuotantolaitokset ovat isoja ja tuotantomäärät valtavia, ja työntekijämäärät samoin melkoisia, ruukinmatruuna tuntee melko hyvin isot organisaatiot yksityisellä puolella. Mutta hän tuntee myös isot organisaatiot myös julkisella puolella - ja yksityisen ja julkisen organisaation välinen ero on pienempi kuin mitä libertaristit tai sosialistit haluavat kuvitella!. Kun organisaatio kasvaa riittävän isoksi, sen byrokratia kasvaa samassa suhteessa, ja kaikki ne julkisen puolen ongelmat - jäykkyys, pönötys, hidasliikkeisyys, inertia, overhead - tulevat tutuiksi myös yksityisellä puolella. Yksityiset suurorganisaatiot eivät siksi ole välttämättä mitenkään tehokkaampia tai luontaisesti "parempia" kuin julkisetkaan. Ne vain ovat.
Ruukinmatruunan laki: Jokainen byrokratia pyrkii kasvamaan niin isoksi, että se kykenee pyörittämään itse itseään.
Ruukinmatruuna on kirjoittanut siitä, miten markkinatalous ei ole aina se patenttiratkaisu, ja miten joissakin tapauksissa - kuten terveydenhoidossa - vapaat markkinat ennemmin tai myöhemmin romahtavat luonnolliseen kartelliin, kuten USA:ssa on käynyt. USA:n ongelma ei ole se, etteikö siellä olisi markkinataloutta ja kilpailua terveydenhoidossa, vaan se, että se kilpailu on jo käyty ja ohi ja terveydenhoitomarkkinat saavuttaneen luontaisen kulttuurievolutiivisen kliimaksinsa - kartellitilan. Joka on äärimmäisen epäedullinen niin kuluttajalle kuin maksajallekin. Tällaista kliimaksitilaa - olipa se sitten monopoli tai kartelli - leimaa byrokratian valtava kasvu ja hirvittävä byrokraattisuus, ja byrokratian pyörittäminen tulee valtavan kalliiksi ja haaskaa voimavaroja. Yhdysvalloissa 31% terveydenhuollon kassavirrasta menee byrokratia- ja hallintokuluihin, kun Euroopassa se on noin 11% keskimärin. Ratkaisuksi tähän kartellitilanteeseen ruukinmatruuna esitti monopsonia - yhden ostajan mallia. Eli yksityinen byrokratia pannaan kuriin ja sen haaskaus aisoihin sillä, että täsmälleen yksi taho - julkinen - ostaa palvelut ja maksaa niistä sen hinnan, minkä tämä monopsoni katsoo riittäväksi. Tämä sama monopsoni-kartelli -vastakkainasettelu näkyy muuten työelämässäkin: työnantajat pyrkivät monopsoniin, työntekijät puolestaan ammattiyhdistyksen kautta kartelliin. Tästä syystä työnantajat pyrkivät murskaamaan ammattiliitot, jotta ne kykenisivät itse monopsoniasemassa polkemaan palkat mahdollisimman alas; ja työntekijät puolestaan luottavat kartellivoimaansa tämän monopsonin murtamiseen.
Kun palaamme tuohon ilmalaivaesimerkkiin, niin voidaan todeta, että kapitalistinen ilmalaiva on tehty varman päälle - se siis on hyvin konservatiivinen. R100 selvisi kuin selvisikin Atlantin yli. Sen sijaan sosialistinen ilmalaiva on komitean suunnittelema - se on hyvin radikaali ja se voi toimia kyllä mainiosti, mutta sen suunnittelu on vähintään yhtä paljon politikointia kuin insinöörityötäkin. R101:lle kävi miten kävi. Jos se olisi toiminut - tuo yliaerodynaaminen pyrstö sekä tietyt muut politiikan sanelemat kompromissiratkaisut, se olisi ollut parempi kuin R100!
Sun Tzun Sodankäynnin taito on kirja, jonka moni on lukenut mutta hyvin harva ymmärtänyt, ja armeijan ohella tuo kirja - joka on yksi varhaisimpia selväjärkisyyden ilmenemiä Kiinan historiassa - pitäisi olla jokaisen projektipäällikön ja jokaisen managerin peruslukemista. Monien johtaminen on täsmälleen samanlaista kuin harvojenkin johtaminen - avainsana on delegointi; ja olennaista manageroinnissa ei ole sen näyttäminen, että kuka täällä määrää ja ketä totellaan, vaan se, että luodaan alaisille parhaat mahdollisuudet selviytyä tehtävistään.
Mitä voimme oppia sosialistisen ilmalaivan kohtalosta? Sen, että kun managerit alkavat leikkiä insinööriä, tulokset ovat katastrofaalisia. Mutta ihmiset kun ovat vain ihmisiä, ja heillä on valtava tarve päteä ja politikoida. Paradoksaalisesti Vickers-Armstrong oli holdingyhtiö - se oli konsernin keskusyhtiö, ja ilmalaivatoimisto oli varsin pieni ja sillä oli kevyt byrokratia. Tästä syystä Sir Barnes Wallis tiimeineen onnistui - vaikka R100 ei ollut varsinaisesti innovatiivinen. R101:n suunnitelleet insinöörit eivät olleet sen huonompia kuin R100:n suunnitelleet. Ongelma oli siinä, että ilmailuministeriö pyrki jatkuvasti puuttumaan heidän työhönsä ja speksejä muuteltiin keskenkaiken. Ja tämä on juuri se, mistä Sun Tzu varoittaa!. Vickers-Armstroniglla politikointi jäi vähemmälle, ja siksi kapitalistinen ilmalaiva onnistui.
Mutta Parkinsonin kolmannen lain mukaan ekspansio merkitsee kompleksisuutta, kompleksisuus vikaantumisherkkyyttä ja vikaantumisherkkyys rappiota. Mitä suuremmiksi organisaatiot kasvavat, sitä monimutkaisemmiksi ja samalla byrokraattisemmiksi ne muuttuvat, ja sitä isommiksi kasvavat niin inertia kuin overheadkin. Isot organisaatiot ovat siksi tehottomampia kuin pienet. On olemassa tietty piste, jossa suuruuden ekonomia lakkaa toimimasta. [Joka ei usko, katsokoon historiasta, miten eri imperiumien on käynyt kun ne ovat kasvaneet riittävän isoiksi!] Varmaankin tämä piste voidaan löytää muodostamalla tehon funktio koon mukaan, derivoimalla se ja asettamalla tulos nollaksi. Tästä kohdasta voidaan ratkaista se koko, mikä on organisaatiolle optimaalinen. Julkisorganisaatiot ovat tehottomia siksi, että ne ovat suuria möhköfantteja, eivät siksi, että ne ovat julkisia!. Kun yksityinen firma kasvaa samoihin mittoihin, täsmälleen samat epäkohdat pulpahtavat pintaan.
Onkin siksi todennäköistä, että jos Vickers-Armstrongin ilmalaivatoimisto olisi ollut yhtä valtava möhköfantti kuin Ilmailuministeriö, kapitalistinen ilmalaiva olisi kokenut sosialistisen ilmalaivan kohtalon. Ei siksi, että suunnittelijat tai rakentajat olisivat olleet jotenkin surkeita, vaan juurikin tuon mammuttitaudin vuoksi.
Posts
